只有當(dāng)管理者理清楚企業(yè)愿景，才能真正發(fā)展出獨(dú)一無二的企業(yè)文化，激發(fā)團(tuán)隊(duì)動(dòng)力，帶動(dòng)公司發(fā)展前進(jìn)。具體如何建立呢？本文作者從自身工作實(shí)踐出發(fā)，分享了他的幾點(diǎn)看法，與大家分享。團(tuán)隊(duì)帶不動(dòng)？明明是創(chuàng)業(yè)公司，團(tuán)隊(duì)卻是打工狀態(tài)？上篇講到管理的底氣，今天我們?cè)倭牧母讓拥?—— 企業(yè)的愿景。

01 創(chuàng)業(yè)需要宏大愿景

有的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，貌似產(chǎn)品很好、市場(chǎng)反響也不錯(cuò)，但團(tuán)隊(duì)自己拖拖拉拉，一會(huì)兒是銷售沒有突破、一會(huì)兒是產(chǎn)品沒有跟上…….錯(cuò)失了稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

如何激發(fā)全團(tuán)隊(duì)都以創(chuàng)業(yè)者心態(tài)前行？—— 這需要企業(yè)做準(zhǔn)確的愿景設(shè)計(jì)。

有的CEO自己內(nèi)心中就缺乏宏大愿景。如果只是做個(gè)小生意，招幾個(gè)員工干就行了。一般這樣的團(tuán)隊(duì)只有老板一個(gè)人努力，其他人裝作很努力就行。但沒關(guān)系，小生意嘛，做一單賺一單。

那些能把企業(yè)當(dāng)做事業(yè)來做的企業(yè)，無論是聯(lián)想、海爾、華為，還是阿里、蘋果、小米，都有一個(gè)真正激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的愿景。

阿里巴巴的使命（“讓天下沒有難做的生意”）天下皆知，因?yàn)槠渫ㄋ滓锥终駣^人心。

15年前我在華為時(shí)，華為的愿景是“豐富人們的溝通與生活”，隨著業(yè)務(wù)邊界擴(kuò)大到C端（手機(jī)業(yè)務(wù)）現(xiàn)在是“共建更美好的全聯(lián)接世界”。這說明VMV（愿景、使命、價(jià)值觀）可以往前演進(jìn)，但大的意思不能變。

和不少創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)交流，我問到“你們的愿景是什么？”其中有不少?gòu)埧诮Y(jié)舌的。一個(gè)簡(jiǎn)單邏輯，咱們?nèi)绻挥凶约寒?dāng)老板、當(dāng)股東的賺錢愿景，憑什么要求團(tuán)隊(duì)為一個(gè)大目標(biāo)努力？

當(dāng)然，這中間還有一個(gè)連接，就是股權(quán)/期權(quán)。不能不給，也不能亂給，要在落地環(huán)節(jié)做好設(shè)計(jì)。（這個(gè)話題如有需要，我今后再專題為大家寫）

此外，宏大的愿景應(yīng)該是利他的。只想做成大公司的愿景太狹隘，無法說服自己去持續(xù)拼搏，也無法打動(dòng)那些有情懷的人。而頂尖高手由于能力強(qiáng)、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)好，往往是有些情懷的。

一個(gè)愿景要宏大，卻不能太虛幻。這中間的區(qū)別是：我們有沒有通往愿景的路徑和現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)？

路徑這個(gè)東西，既然還只是計(jì)劃，當(dāng)然也是需要?jiǎng)?chuàng)始團(tuán)隊(duì)敢想、也能設(shè)計(jì)落地的。

02 如何建立宏大愿景？—— 這是一項(xiàng)能力

好，大家都知道需要宏大愿景，但如何建立呢？

我總結(jié)這是一項(xiàng)能力，叫做“系統(tǒng)設(shè)計(jì)”。不是IT系統(tǒng)，而是構(gòu)建一個(gè)完備、自洽體系的系統(tǒng)能力。

我領(lǐng)會(huì)到這一點(diǎn)，是在一次中歐EMBA的課程上。教授先講了一個(gè)真實(shí)案例（“全家便利店”數(shù)字化面臨的挑戰(zhàn)），這里面有很多信息點(diǎn)，突然她畫了一個(gè)“四象限”的圖，這里基于橫軸、縱軸的四象限關(guān)系讓人頓時(shí)看到一個(gè)完整的“體系”。

我頓時(shí)領(lǐng)悟到：四象限法是一個(gè)很棒的系統(tǒng)設(shè)計(jì)工具！

四象限的“系統(tǒng)方法”也可以用于界定分類和范圍：

當(dāng)然，系統(tǒng)設(shè)計(jì)不僅包括四象限模式，也可以是下圖這樣的非規(guī)則圖形模式：除了圖形模式，系統(tǒng)設(shè)計(jì)的輸出也可以是用文字描述的。例如：拔高一次銷售運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的意義、一個(gè)銷售激勵(lì)的規(guī)則制度系統(tǒng)設(shè)計(jì)、一個(gè)以客戶為中心的全組織流程設(shè)計(jì)，等等。

在此之上，還有一個(gè)更高級(jí)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，就是企業(yè)的愿景設(shè)計(jì)。

是的，成功的企業(yè)愿景是CEO設(shè)計(jì)出來的，不是憑空想想出現(xiàn)的。

說實(shí)話，愿景也不應(yīng)該是憑空出現(xiàn)的，她應(yīng)該被詳細(xì)的設(shè)計(jì)出來：其高度是否能夠打動(dòng)人心？社會(huì)意義如何？實(shí)現(xiàn)路徑？現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)？

不經(jīng)過精心設(shè)計(jì)和全面考量，就不可能持續(xù)得下去。

因?yàn)樵赟aaS頭部企業(yè)創(chuàng)業(yè)6年，也正作為顧問深度服務(wù)著幾家知名的SaaS企業(yè)，我參與過多次企業(yè)“愿景”的設(shè)計(jì)。拆解一下，這里需要多重能力：

熟知技術(shù)趨勢(shì)，預(yù)測(cè)市場(chǎng)趨勢(shì)共情的感知力：有利社會(huì)、尊崇客戶天馬行空的想象力對(duì)自身能力和資源的認(rèn)知構(gòu)造新模型的能力（如上文所述，此非一日之功，需要從簡(jiǎn)單的模型設(shè)計(jì)開始，逐步沉淀）實(shí)現(xiàn)路徑的設(shè)計(jì)能力 —— 這是對(duì)“天馬行空”的反制

03 大遠(yuǎn)景與小目標(biāo)帶來的差別

不少創(chuàng)業(yè)公司缺乏激動(dòng)人心的愿景，只是想著先實(shí)現(xiàn)一個(gè)小目標(biāo) —— 活下來。

我觀察這樣的企業(yè)會(huì)在很多決策上只看到短期目標(biāo)，因此做不長(zhǎng)遠(yuǎn)。

我記得當(dāng)年公司超過500人時(shí)開始落地VMV（使命、愿景、價(jià)值觀）的設(shè)計(jì)。（之前也有使命與愿景，但各部門不統(tǒng)一，語言不一致。）

CMO黃海鈞就提出一個(gè)非常漂亮的解讀，大意是：“…價(jià)值觀體現(xiàn)在日常決策中”。

如果企業(yè)里有個(gè)或大或小的決策特別讓人糾結(jié)，這就是價(jià)值觀出馬的時(shí)候了。

舉個(gè)例子：

我見到一家創(chuàng)業(yè)公司，產(chǎn)品還在驗(yàn)證階段，為了快速拿到收入數(shù)字便于融資，就開始把主要精力放在銷售上，不顧現(xiàn)有客戶的活躍度還很差 —— 這樣的產(chǎn)品顯然后勁不足。

無論是張小龍的微信、還是toB的Slack，他們的方法都是早期讓產(chǎn)品自然地獲得客戶……為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，對(duì)產(chǎn)品就不能拔苗助長(zhǎng)。

為了能夠“系統(tǒng)”地說明這個(gè)問題，我還是剖析一下我自己在做的事情。

看過上篇“SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖(94）我如何做toB內(nèi)容營(yíng)銷？”的朋友都知道，我自己的公司，主要營(yíng)收來自常年咨詢顧問服務(wù)，小部分營(yíng)收來自線上課程。但我的愿景并不是成為“SaaS圈最成功的咨詢公司”。

我的愿景是：幫到SaaS創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，一起見證這個(gè)充滿希望和艱辛的領(lǐng)域走向繁榮。具體來說就是為SaaS圈做知識(shí)沉淀和傳播。

這兩個(gè)愿景的差別到底有多大？從一個(gè)個(gè)具體的日常決策就能看出來：

一個(gè)創(chuàng)業(yè)者找到我希望交流，如果我初步了解還算靠譜，都會(huì)同意見面或線上聊1~2個(gè)小時(shí)。而做咨詢顧問的目標(biāo)則是希望對(duì)方盡快買單，不會(huì)花時(shí)間長(zhǎng)聊。業(yè)內(nèi)把長(zhǎng)聊之后不買單的叫做白Piao ；）

而我的目的是多接觸SaaS創(chuàng)業(yè)者，發(fā)現(xiàn)大家的難題，并測(cè)試我提供的解決方法是否能被接受。雙方其實(shí)是互相白Piao，所以我歡迎多聊 ：）

很多培訓(xùn)平臺(tái)找到我，說他們有很多toB企業(yè)客戶，希望我去講toB營(yíng)銷。如果聽眾中沒有很多SaaS公司創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)或SaaS公司管理者，我大部分都會(huì)回絕。為什么？因?yàn)槲抑痪劢筍aaS創(chuàng)業(yè)群體，整個(gè)toB很大很美，如果只考慮增加營(yíng)收和影響力當(dāng)然可以做，但這與做SaaS知識(shí)沉淀的我無關(guān)。

有的SaaS公司找到我，希望我給他們做內(nèi)訓(xùn)。這對(duì)咨詢公司來說是甜區(qū)，因?yàn)橐粋€(gè)內(nèi)訓(xùn)體系搭建好后，講師很容易復(fù)制，這是咨詢公司重要的營(yíng)收的增長(zhǎng)點(diǎn)。

但我對(duì)內(nèi)訓(xùn)項(xiàng)目沒有多大興趣。雖然錢給得不少，但單向輸出對(duì)我做知識(shí)沉淀沒有價(jià)值。所以我不會(huì)在這上面花費(fèi)時(shí)間。我寧愿與核心團(tuán)隊(duì)坐在一起聊聊，聽聽大家提出的困惑，給大家一些實(shí)操建議，也講講這些建議背后的大邏輯。雙向交流對(duì)我的知識(shí)沉淀才有意義。

只有從日常決策才能看出企業(yè)真正的“愿景”和“價(jià)值觀”，而不是貼在墻上的口號(hào)。

正因?yàn)樯岬袅四切┵嵖戾X的路子，我才有機(jī)會(huì)在未來做成“SaaS知識(shí)沉淀”的事業(yè)。

當(dāng)然，我并不是說自己多有奉獻(xiàn)精神。其實(shí)恰恰相反 ——

04 宏大愿景背后才有宏大商業(yè)圖景

做商業(yè)不要談什么不想賺錢。

拿“民族主義”號(hào)召大家抵制日貨、然后轉(zhuǎn)頭推銷自己公司生產(chǎn)的“國(guó)貨”；在公司內(nèi)只講情懷，不講如何落地……這都是大忽悠。

作為個(gè)人，我當(dāng)然有自己的情懷和理想。但既然開了一家公司，就得遵循商業(yè)規(guī)則。

那我為什么不去掙快錢呢？相信很多優(yōu)秀的CEO都和我有一樣的理念：

只看重短期目標(biāo)，會(huì)讓公司沒有靈魂。只有堅(jiān)定往高遠(yuǎn)的目標(biāo)走，雖然必然經(jīng)歷挫折，卻是成就偉大公司的唯一道路。

那些過度看重短期營(yíng)收的公司，常常被短期目標(biāo)帶偏。接下一個(gè)超級(jí)定制項(xiàng)目、允許Sales賣多年單……這樣的例子比比皆是。

關(guān)鍵是想掙短期快錢，還是想掙長(zhǎng)遠(yuǎn)的大錢？

只有宏大愿景，才能讓每個(gè)決策層級(jí)，都在“愿景”與當(dāng)期KPI之間發(fā)生沖突時(shí)，大概率選擇前者、堅(jiān)持“長(zhǎng)期主義”。

05 長(zhǎng)期主義的日常

說完虛的，再回過頭說一些實(shí)操的方法。SaaS創(chuàng)業(yè)圈有很多短視的做法，包括收多年單（一次回款）、續(xù)費(fèi)也一次續(xù)多年、過于側(cè)重當(dāng)月當(dāng)季的營(yíng)收而忽視體系建設(shè)……

我也經(jīng)歷過6年的SaaS創(chuàng)業(yè)過程，非常理解 —— 即便有宏大愿景，也不能馬上解決現(xiàn)金流的問題。而SaaS企業(yè)的前5年又是很難盈利的。

這里我提供一些長(zhǎng)期主義的具體做法供大家參考：

平衡好現(xiàn)金流與長(zhǎng)期主義之間的關(guān)系。例如，一次收多年單要克制，結(jié)合實(shí)際情況，能只收一年半就不要收2年，能只收2年就克制住不要收3年（這損失的是未來的收入）。根據(jù)現(xiàn)金流情況，提前18個(gè)月找下一筆融資。注意：先設(shè)法讓自己的業(yè)務(wù)跑到能融下一輪的狀態(tài)（起碼是趨勢(shì)），否則只是浪費(fèi)CEO的時(shí)間；拿到投資款后，注意節(jié)約。研發(fā)投入要謹(jǐn)慎，做好營(yíng)收預(yù)期（按保守營(yíng)收增長(zhǎng)預(yù)期，現(xiàn)金能撐多久？）。大營(yíng)銷（市場(chǎng)和銷售）擴(kuò)張要精打細(xì)算，設(shè)置擴(kuò)張的人效底線，低于底線的團(tuán)隊(duì)堅(jiān)決停止擴(kuò)張?？刂坪卯a(chǎn)品邊界，選準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)（哪怕是較大的細(xì)分市場(chǎng)），做深做透。不要盲目擴(kuò)張新產(chǎn)品線。避免為了一個(gè)大單子就接受大比例定制。如果你的研發(fā)是做產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)，做定制開發(fā)的效率可能還不如一個(gè)小軟件作坊。重視全流程的“客戶成功”，避免前端簽下大批“錯(cuò)誤的”客戶?！肮芾碓谟诔恋怼?。人數(shù)規(guī)模超過200人后，開始注意把一些最佳實(shí)踐固化為公司的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程和管理流程，并每3~6個(gè)月做一次迭代。注意培養(yǎng)自己公司的人才，無論是應(yīng)屆畢業(yè)生，還是原本初級(jí)崗位的生手，當(dāng)他們成熟后對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過高薪挖來的“高手”。重視組織能力的長(zhǎng)成。例如，不能大比例招募有客戶資源但勤奮度很低的Sales，他們資源用完就會(huì)走；我們需要的是可復(fù)制的開拓能力。招人時(shí)，盡量找適應(yīng)該崗位3年以上發(fā)展要求的高素質(zhì)人才；同時(shí)，多花時(shí)間溝通愿景，以期控制現(xiàn)金成本，以權(quán)益部分補(bǔ)充（結(jié)合人才市場(chǎng)實(shí)際情況）。

06 總結(jié)：不可以不弘毅，任重而道遠(yuǎn)

總結(jié)一下，一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司必須要設(shè)計(jì)一個(gè)利他且有感召力的宏大“愿景”。在這個(gè)愿景下，我們才能堅(jiān)守長(zhǎng)期主義、才能在大大小小的每個(gè)十字路口前做出正確選擇，也才能吸引來優(yōu)秀的人才。

如何設(shè)計(jì)這個(gè)宏大愿景？需要系統(tǒng)設(shè)計(jì)能力。這個(gè)設(shè)計(jì)能力，與四象限分類體系的設(shè)計(jì)、非規(guī)則圖形模型的設(shè)計(jì)、激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)……一脈相承。所謂“系統(tǒng)”必須完備和自洽。

如何將企業(yè)的愿景設(shè)計(jì)得“宏大”而不“虛幻”？這需要基于自身優(yōu)勢(shì)資源做客觀的路徑設(shè)計(jì)。

士不可以不弘毅。各位SaaS創(chuàng)業(yè)者，吾輩任重而道遠(yuǎn)，所以必須有個(gè)宏大愿景，才能支撐我們砥礪前行。